RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo analizar la repercusión de la gestión por procesos en el diseño organizacional en las instituciones públicas de educación superior pedagógica . La metodología tiene un enfoque cualitativo, diseño etnográfico, método inductivo, nivel exploratorio y paradigma naturalista. Se efectuaron entrevistas en profundidad a los directivos de diversas instituciones y los resultados permitieron apreciar que la gestión por procesos promueve la toma de decisiones descentralizadas; genera mayor claridad en los ámbitos de responsabilidad para la especialización de las unidades, desarrollando una formalización del trabajo con orientación horizontal y visión sistémica; y, principalmente, mejora la coordinación entre las unidades mediante equipos de trabajo con más autonomía y responsabilidades para el logro de objetivos comunes. Por ello, se concluye que la gestión por procesos repercute favorablemente en el diseño organizacional de las instituciones públicas de educación superior pedagógica en el Perú.

ABSTRACT

This research aimed to analyze the impact of processes management on organizational design in public pedagogical higher education institutions. The methodology has a qualitative approach, ethnographic design, inductive method, exploratory level and naturalistic paradigm. In-depth interviews were conducted with the managers of various institutions and the results allowed to appreciate that processes management promotes decentralized decision-making; generates greater clarity in the areas of responsibility for the specialization of the units, developing a formalization of work with a horizontal orientation and systemic vision; and, mainly, improves coordination between the units through work teams with greater autonomy and responsibilities for the achievement of common objectives. Therefore, it is concluded that process management has a favorable impact on the organizational design of public pedagogical higher education institutions in Peru.

INTRODUCCIÓN

Las instituciones de educación superior pedagógica del Perú, específicamente de Cajamarca, presentan deficiencias en la capacidad de gestión, debido a debilidades como la insuficiente implementación de la gestión por procesos, en aspectos como el diseño de las estructuras orgánicas, afectándose al servicio que se brinda a los estudiantes (Proyecto Educativo Regional de Cajamarca 2017 – 2021, 2007; Política Nacional de Educación Superior y Técnico-Productiva, 2020; Morveli, 2021).

Por esa razón se requiere analizar la repercusión de la gestión por procesos en el diseño organizacional en las instituciones públicas de educación superior pedagógica en la región Cajamarca en el año 2020, y con ello analizar si la gestión por procesos es útil para el diseño organizacional. Asimismo, se requiere llenar un vacío de conocimiento respecto de la repercusión de la gestión por procesos en el diseño organizacional en las instituciones, y contar con un documento de referencia o instrumento metodológico para implementar la gestión por procesos de manera articulada al diseño organizacional.

Esta investigación se realizó en un contexto de pandemia, cuando el covid-19 afectó significativamente la vida y salud de los habitantes del Perú y en diversos sectores, como la educación superior, haciendo que el servicio educativo se prestara bajo la modalidad virtual, con el fin de reducir los contagios (Figallo et al., 2020; Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe, 2021).

1. METODOLOGÍA

1. 1. Marco teórico

1. 1. 1. Gestión por procesos

Sánchez y Blanco (2014) realizaron un estudio de la evolución de las investigaciones llevadas a cabo sobre gestión por procesos entre 1990 y 2012, que permitió observar cómo ha ido cambiando su concepción a lo largo de los años. Considerando las definiciones de más de 30 autores según dicho estudio, el concepto de proceso empezó con un enfoque hacia la consecución de productos y evolucionó a un enfoque de orientación a los clientes. Coinciden en señalar que un proceso es un conjunto o una secuencia lógica de actividades que transforman insumos en productos, utilizando recursos, para satisfacer necesidades de determinados clientes.

Asimismo, considerando las definiciones de más de 20 autores sobre gestión por procesos, según el precitado estudio, el concepto ha evolucionado desde un énfasis en la eficiencia, señalando que es una organización lógica de recursos para lograr un determinado resultado, hacia un énfasis en la orientación a los clientes, señalando que es un conjunto de acciones donde se identifican, diseñan, analizan, controlan y mejoran continuamente los procesos para lograr la satisfacción de los clientes.

Gómez (2008) y García (2003) argumentaron que las acciones de la gestión por procesos se podían ordenar según el ciclo PDCA de Deming, el cual consiste en un modelo teórico de mejora continua que desde el año 1950 es empleado a nivel mundial. Este modelo se compone por cuatro fases, como se muestra a continuación:

Mallar (2010), Gómez (2008), García (2003) y Pons (2013) desarrollaron etapas para gestionar los procesos en una organización en investigaciones que se pueden sintetizar en el ciclo de mejora continua PDCA de Deming. Asimismo, Alonso (2014) analizó siete metodologías de gestión por procesos, donde observó que todas se podían adaptar a las cuatro etapas del ciclo PDCA de Deming, el cual es utilizado para estudiar las categorías y subcategorías de la gestión por procesos en la presente investigación:

● Planear (relacionado con la planificación que se realiza sobre los procesos): comprende los siguientes aspectos: (1) involucramiento y entrenamiento del personal; (2) identificación y diseño de los procesos; y (3) selección de los procesos claves (Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons, 2013).
● Hacer (relacionado con la ejecución de los procesos): comprende dos aspectos: (1) implementación de los procesos definidos en la organización y (2) seguimiento para recopilar información del desempeño del proceso (Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons, 2013).
● Verificar (relacionado con el control que se realiza sobre los procesos): consiste en la verificación del funcionamiento y desempeño de los procesos que han sido implementados, identificando las desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado. Comprende: (1) identificación de desviaciones entre lo planificado y ejecutado y (2) identificación y análisis de problemas (Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons, 2013).
● Actuar (relacionado con la mejora de los procesos): comprende la realización de mejoras sobre la base de los problemas identificados y analizados en la anterior etapa, y volver a empezar el ciclo. Reúne: (1) planificación de mejoras y (2) implementación de mejoras (Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons, 2013).

En cuanto al marco normativo, la gestión por procesos en el sector público peruano está regulado por el Decreto Supremo 004-2013-PCM y el Decreto Supremo 123-2018-PCM, como un pilar y medio para modernizar la gestión pública, con el propósito de organizar, conducir y controlar el trabajo de las entidades públicas de forma transversal a las unidades que los conforman. Asimismo, la Resolución de Secretaría de Gestión Pública 006-2018-PCM/SGP aprueba un marco metodológico para la implementación de la gestión por procesos en las organizaciones del Estado, donde define fases para determinar procesos; hacer seguimiento, medición y análisis de procesos; y mejorar procesos. Estas fases son similares al ciclo PDCA de Deming.

1. 1. 2. Diseño organizacional

Castellanos (2010) cita definiciones de “diseño organizacional” de autores como Pereda Marín, Robbins, Stoner, Freeman y De la Fuente que, en síntesis, refieren que consiste en la construcción de una estructura organizacional de acuerdo con los recursos con que se cuenta y con los objetivos trazados. Además, a través de los postulados de autores como Burns y Lawrence, se manifiesta que el diseño organizacional es dependiente de las condiciones del contexto. En ese sentido, se concluye que el diseño organizacional toma en cuenta elementos del entorno interno y externo para la definición de la estructura organizacional que contribuya a lograr los objetivos.

Parra y Del Pilar (2009a) señalaron que se suele entender a los conceptos de diseño organizacional y estructura organizacional como sinónimos. Citaron autores como Strategor, Hall y Mintzbergm, quienes definen la estructura organizacional como el conjunto de funciones y relaciones formales de una organización, así como jerarquías que permiten dividir el trabajo y determinar las responsabilidades de cada unidad y la forma cómo se comunicarán.

Pertusa (2005a) manifiestó que la literatura sobre teoría de la organización de autores como Pugh, Child, Hage, Fernández, Miller y Pelham y Hodge coinciden en que el diseño organizacional tiene como parámetros o categorías: la centralización, la formalización, la especialización y la integración.

Pertusa (2005b) desarrolló definiciones de centralización a partir de la relación de dos elementos: la toma de decisiones y la alta dirección. Consideró a una organización centralizada cuando la toma de decisiones recae en la alta dirección; caso contrario, consideran a una organización descentralizada cuando la toma de decisiones es delegada o distribuida entre los mandos inferiores. En esa línea, la centralización se puede definir como el grado de concentración de poder para tomar decisiones en la parte superior de la estructura organizativa. Zapata (2011a) señala que, según Pugh y Hickson, la centralización depende de la posición, la capacidad de regulación, frecuencia y minuciosidad de control, y disponibilidad de información del centro de toma de decisiones.

Marín, D. (2012a) citó a autores como Hickson, Prakash y Gupta, Clegg para señalar que la formalización se explica como el grado en que el trabajo es estandarizado y el comportamiento del personal es regulado y controlado a través de procedimientos y protocolos por escrito, reduciendo la discrecionalidad.

Según Pugh y Hickson, la formalización incluye tres aspectos: (1) procedimientos de las operaciones diarias, puestos y contratos; (2) procedimientos de planificación y asignación de recursos; y (3) mecanismos de comunicación de la información (Zapata, 2011b).

Marín, D. (2012b) definió a la especialización en la idea del mecanismo taylorista, señalando que consiste en la fragmentación del trabajo en tareas para que el personal desarrolle una habilidad técnica y se dedique a su realización.

Además, autores como Pugh sostuvieron que existe la especialización funcional, la cual se refiere a la división de actividades en unidades organizacionales, y la especialización de rol, la cual se refiere a la división de tareas por cada puesto dentro de cada unidad organizacional, que implica una especificidad y reducción de las tareas asignadas a un puesto de trabajo. Estos dos tipos de especialización se pueden denominar “especialización de unidades orgánicas” y “especialización de puestos” con la finalidad de facilitar el entendimiento (Zapata, 2011c).

Parra y Del Pilar (2009b) señalaron definiciones de Hodge, Lawrence y Lorsch para la integración. Estas coincidieron en que consiste en la colaboración y coordinación entre diferentes unidades de la organización para lograr metas comunes. Lloria (2008) manifestó que autores como De la Fuente, Galbraith, Mintzberg y Terziovski resaltaron que la integración permite trasladar la visión vertical a una visión horizontal en las organizaciones. Sostenía que la integración se compone de los siguientes mecanismos: (1) mecanismos de carácter formal, de tipo estructural, que se refiere al diseño de redes colaborativas para compartir conocimiento con un uso importante de tecnología de la información y comunicaciones, equipos de proyecto y desarrollo, y equipos de trabajo; (2) mecanismos de carácter formal de tipo no estructural, que se refiere a la normalización de procesos de trabajo, de habilidades y de resultados; y (3) mecanismos de carácter informal, orientados a facilitar las relaciones informales, que se refiere a esfuerzos de socialización de valores y adaptación mutua.

En cuanto al marco normativo, el diseño organizacional en el sector público peruano está regulado por el Decreto Supremo 054-2018-PCM; esta norma señala que el diseño organizacional consiste en estudiar las características de la entidad pública para establecer un modelo de organización que más se adapte a esta. Define principios y criterios, como la especialización de funciones y la jerarquía, similares a las subcategorías encontradas en las bases teóricas.

1. 1. 3. Repercusión de la gestión por procesos y el diseño organizacional

La gestión por procesos debe anteceder al diseño organizacional, proporcionándole información sobre el diseño de los procesos para la determinación de la estructura organizacional (Pires y Machado, 2005; Mallar, 2010; Castellanos, 2010; Rodríguez, 2012; Ruiz, 2014; Tovar, 2018; Peralta, 2019).

La gestión por procesos permite comprender la complejidad del trabajo y sus tareas asociadas, lo cual incrementa la capacidad de regulación del centro de toma de decisiones, ya que es útil para identificar las actividades que requieren centralizarse o descentralizarse para la toma de decisiones. Asimismo, la gestión por procesos genera información del desempeño de los procesos lo cual aumenta la disponibilidad de información para la toma de decisiones (Zapata, 2011; Pires y Machado, 2005).

La gestión por procesos contribuye a incrementar la formalización del trabajo a través del diseño, comunicación y revisión continua de los procedimientos de las operaciones diarias, de la planificación y de la asignación de recursos (Zapata, 2011; Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons (2013).

La gestión por procesos proporciona información de los ámbitos de responsabilidad a través de la definición de los procesos, actividades, tareas y responsables (Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons, 2013). Ello proporciona información útil para la especialización porque contribuye a efectuar la división y la asignación del trabajo en unidades y puestos.

La gestión por procesos proporciona coordinación horizontal, fuerza la cooperación entre las unidades, desarrolla una cultura más abierta y menos jerárquica, busca disminuir los niveles de dirección, descentraliza la información y la toma de decisiones, promueve la constitución de equipos de trabajo con mayor autonomía y responsabilidades, y genera una mayor orientación hacia el logro de objetivos (Ruiz, 2014; Castellanos, 2010).

Si bien las bases teóricas revisadas permiten realizar estas deducciones, es importante resaltar que se ha percibido poca profundización en cuanto a: qué información específicamente proporciona la gestión por procesos al diseño organizacional, cómo lo proporciona y cómo el diseño organizacional lo procesa. La presente investigación busca indagar en ello.

Respecto del marco normativo en el sector público peruano, no se establecen disposiciones relacionadas con la gestión por procesos en el diseño organizacional.

1. 2. Diseño metodológico

Respecto del diseño metodológico, la presente investigación utiliza una investigación de enfoque cualitativo, ya que se busca analizar la repercusión de la gestión por procesos y el diseño organizacional sobre la base de las interpretaciones de la realidad percibida por el personal de las instituciones públicas de educación superior pedagógica. Asimismo, la presente investigación comprende un diseño etnográfico, usa el método inductivo, tiene un nivel exploratorio y se desarrolla bajo el paradigma naturalista. En la Tabla 1 se describe la matriz apriorística de la investigación.

La presente investigación tiene como población de estudio a las 13 instituciones públicas de educación superior pedagógica de Cajamarca, región ubicada en la zona norte del Perú que, según el Instituto Peruano de Economía, es una de las regiones más pobres en este país, a pesar de su potencial económico debido a la minería, y se dedica principalmente a la actividad agropecuaria. Esta región cuenta con la mayor cantidad de instituciones públicas de educación superior pedagógica a nivel nacional.

La muestra objeto de esta investigación está integrada por las instituciones que han sido licenciadas, debido a que ello permite asegurar que cuenten con un mayor avance en la gestión por procesos y el diseño organizacional. La muestra se compone de las siguientes Escuelas de Educación Superior Pedagógica (EESP): EESP pública Arístides Merino Merino, ubicada en la provincia de Celendín; la EESP pública Nuestra Señora de Chota, ubicada en la provincia de Chota; y la EESP pública Víctor Andrés Belaúnde, ubicada en la provincia de Jaén.

En estas instituciones se entrevistó a 20 directivos, debido a que ellos gestionan las instituciones y, por lo tanto, conocen sobre gestión por procesos y diseño organizacional en sus respectivos entornos. A continuación, se muestra el mapa geográfico de la región Cajamarca (Figura 2) y se precisan algunos datos relevantes de las precitadas instituciones (Tabla 2):

Respecto de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se utilizaron las técnicas de juicio de expertos y entrevistas en profundidad. El juicio de expertos comprendió la evaluación de la suficiencia, claridad, coherencia y relevancia de los instrumentos de recolección de datos, con el fin de asegurar su validez y aplicabilidad. Las entrevistas en profundidad se efectuaron a los directivos de las instituciones de la muestra de estudio. En cuanto a las técnicas e instrumentos de procesamiento de la información, los datos recolectados se agruparon según la EESP, se realizaron grabaciones de vídeo, se efectuaron triangulaciones, se detectaron patrones y se efectuaron interpretaciones.

Respecto de las limitaciones de estudio, no se pudo realizar entrevistas de forma presencial debido al distanciamiento social que se debía cumplir para evitar la propagación del covid-19, en el marco de las medidas sanitarias a nivel nacional. Debido a esta limitación se tuvo que utilizar medios virtuales, como el Google Meet, para realizar las entrevistas con el personal directivo de las instituciones estudiadas. Ello no repercutió en el dominio de la validez y el alcance de resultados, ya que se prepararon guías de preguntas para recopilar información necesaria por cada categoría, subcategoría e ítem. Otra limitación fue la disponibilidad de tiempo del personal de las instituciones estudiadas; sin embargo, ello se resolvió a través de una programación de entrevistas flexible, con duraciones precisas para que no afecten el tiempo de los entrevistados.

2. RESULTADOS

Los resultados de las entrevistas en profundidad en cada institución se resumen en las tablas 3, 4 y 5, realizadas a 20 directivos de las tres instituciones educativas que integran la muestra de estudio. Se seleccionaron a estos profesionales porque cuentan con un conocimiento global de las organizaciones donde laboran. Se precisa que 6 de esos directivos corresponden a la EESP Arístides Merino Merino, 8 corresponden a la EESP Nuestra Señora de Chota, y 6 corresponden a la EESP Víctor Andrés Belaúnde:

Ver Tablas 3, 4 y 5 en el documento PDF que contiene este artículo

Los resultados permiten observar que la gestión por procesos repercute en el diseño organizacional, en todas sus subcategorías, principalmente en la integración, a través de la mejora de la coordinación entre las unidades de la estructura organizacional.

3. DISCUSIÓN

Según el análisis de la Tabla 3, los directivos de las instituciones señalaron que la gestión por procesos contribuye a las EESP mediante la planificación, ejecución, verificación y mejora de los procesos. Manifestaron que la gestión por procesos genera una visión global de las instituciones y permite organizar el trabajo a partir de la identificación de las necesidades de los estudiantes; favorece una ejecución coordinada y horizontal del trabajo; permite lograr los objetivos institucionales y realizar seguimiento y evaluación de los resultados; y contribuye a una mejora del funcionamiento institucional.

Respecto de la repercusión de la gestión por procesos en la centralización, de acuerdo con el análisis de la Tabla 4, los directivos de las EESP manifestaron que el diseño organizacional contribuye a través de la descentralización en la toma de las decisiones; la formalización del funcionamiento institucional usando la estructura organizacional, funciones y mecanismos de coordinación; la especialización de unidades y puestos definiendo ámbitos de responsabilidad; y la integración de las unidades usando flujos de trabajo que favorecen la coordinación.

Según la Tabla 5, la gestión por procesos repercute en la subcategoría centralización del diseño organizacional. La gestión por procesos permite comprender la complejidad del trabajo y sus tareas asociadas, y brinda información sobre el desempeño de los procesos (Zapata, 2011; Pires y Machado, 2005). Ello es útil para identificar las actividades que requieren centralizarse o descentralizarse para la toma de decisiones, así como para contar con mayor disponibilidad de información para adoptar mejores decisiones. Los resultados de la investigación coincidieron con los antecedentes y bases teóricas, ya que los directivos señalaron que la gestión por procesos otorga un mayor conocimiento de los procesos para analizar los problemas y adoptar mejores decisiones y, además, sostienen que ello favorece a una mayor descentralización de la toma de decisiones.

Asimismo, la gestión por procesos repercute en la subcategoría formalización del diseño organizacional. La gestión por procesos incrementa la formalización del trabajo a través del diseño, comunicación y revisión continua de los procedimientos de las operaciones diarias, de la planificación y de la asignación de recursos (Zapata, 2011; Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons, 2013). Los resultados de la investigación coincidieron con los antecedentes y bases teóricas, ya que los directivos señalaron que la gestión por procesos permite establecer responsabilidades y actividades, genera alineamiento con los objetivos, integra el trabajo, gestionar la información y el conocimiento, cumplir la normativa, desarrollar la comunicación interna y participación, así como realizar seguimiento y evaluación del desempeño institucional. Ello contribuye a que la formalización se realice con orientación horizontal y visión sistémica.

Según la Tabla 5, la gestión por procesos repercute en la subcategoría especialización del diseño organizacional. La gestión por procesos proporciona información sobre los ámbitos de responsabilidad a través de la definición de los procesos, actividades, tareas y responsables (Mallar, 2010; Gómez, 2008; García, 2003; Pons, 2013). Ello proporciona información útil para la especialización, porque contribuye a efectuar la división y la asignación del trabajo en unidades y puestos. Los resultados de la investigación coincidieron con los antecedentes y las bases teóricas, ya que los directivos señalaron que la gestión por procesos contribuye a la especialización a través de la definición y conocimiento de las responsabilidades de las unidades.

Asimismo, la gestión por procesos repercute en la subcategoría integración del diseño organizacional. La gestión por procesos proporciona coordinación horizontal, fuerza la cooperación entre las unidades y promueve la constitución de equipos de trabajo con mayor autonomía y responsabilidades (Ruiz, 2014; Castellanos, 2010). Los resultados de la investigación coincidieron con los antecedentes y las bases teóricas, ya que los directivos señalaron que la gestión por procesos genera una visión sistémica y establece responsabilidades, actividades y productos que contribuyen a una coordinación más eficiente y fluida entre las unidades de la EESP.

A lo largo de la presente investigación, se analizó la repercusión de la gestión por procesos en el diseño organizacional a través de la revisión de las bases teóricas, cuya información se confirmó con los resultados obtenidos en las entrevistas en profundidad realizadas a los directivos de las instituciones de educación superior pedagógica de Cajamarca. Se apreció que la gestión por procesos repercute en el diseño organizacional, en las subcategorías de centralización, formalización, especialización y principalmente en la integración de las unidades de las estructuras organizacionales.

CONCLUSIONES

La gestión por procesos debería anteceder al diseño organizacional para brindarle información sobre los procesos y con ello contribuir en la determinación de la estructura organizacional. Ello incluye la definición de la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el alcance de la especialización de las unidades y puestos, y la articulación de las unidades para una mejor coordinación.

La gestión por procesos contribuye en la centralización o descentralización de la toma de decisiones a través de la definición de actividades y tareas. Ello ayuda a comprender la complejidad del trabajo y ampliar la capacidad de regulación y control. Asimismo, el seguimiento del desempeño de procesos contribuye a través de una mayor disponibilidad de información.

La gestión por procesos comprende el diseño de los procedimientos de las instituciones. Ello contribuye a la formalización de las EESP a través del diseño de los procedimientos de las operaciones diarias, de la planificación y de la asignación de recursos.

La gestión por procesos contribuye en la especialización de las unidades y puestos de las EESP a través del establecimiento de responsabilidades sobre los procesos, las actividades y las tareas. Ello permite tener información sobre cuál será el alcance de la especialización de las unidades y puestos de la estructura organizacional.

La gestión por procesos contribuye en una mayor coordinación horizontal entre las unidades, basada en la visión sistémica y común del funcionamiento institucional, la secuencia de actividades de la organización, el reconocimiento del aporte de cada unidad en el servicio que se le brinda al estudiante, la descentralización de la información y la toma de decisiones, así como en la constitución de equipos de trabajo con mayor autonomía y responsabilidades.

Por lo tanto, la gestión por procesos repercute en el diseño organizacional de las instituciones públicas de educación superior pedagógica, porque contribuye en una mejor implementación de la estructura organizacional a través de la formalización de las actividades, una toma de decisiones descentralizada, claridad en los ámbitos de responsabilidad para la especialización de las unidades y una mayor coordinación entre unidades.

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