<?xml version="1.0"?><!DOCTYPE rdf:RDF SYSTEM "http://dublincore.org/documents/2000/11/dcmes-xml/dcmes-xml-dtd.dtd"><rdf:RDF xmlns:rdf="http://www.w3.org/1999/02/22-rdf-syntax-ns#" xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/"><rdf:Description about="https://revistaepe.utem.cl/articulos/plan-de-comunicacion-interna-para-una-administracion-local-riba-roja-de-turia-espana/"><dc:title>Plan de comunicación interna para una administración local, Riba-roja de Túria, España</dc:title><dc:date>16-05-2025</dc:date><dc:date>16-05-2025</dc:date></rdf:Description><article><front><journal-meta><journal-title>Plan de comunicación interna para una administración local, Riba-roja de Túria, España</journal-title><issn>0719-3688</issn></journal-meta><article-meta><pub-date pub-type="pub"><day>16</day><month>05</month><year>2025</year></pub-date><volume>13</volume><numero>1</numero></article-meta></front><body><![CDATA[&lt;h4&gt;&lt;strong&gt;RESUMEN&lt;/strong&gt;&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;Cuanto mejor informada y motivada est&eacute; una persona, m&aacute;s eficaz ser&aacute; su trabajo y su labor en la organizaci&oacute;n en que trabaja. El an&aacute;lisis que se presenta tiene por objetivo hacer un diagn&oacute;stico de la comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria (Espa&ntilde;a), utilizando, para alcanzare tal objetivo, una encuesta dirigida a todos sus empleados. Donde se evidencia la necesidad de establecer un plan de comunicaci&oacute;n interna que analice los flujos de informaci&oacute;n, contenidos y medios utilizados para tal efecto por el consistorio. A ra&iacute;z de ello, se presenta un plan de acci&oacute;n que contemple los retos, problemas y oportunidades identificadas en el ayuntamiento estudiado para optimizar la comunicaci&oacute;n interna entre los diferentes departamentos y establecer protocolos internos de actuaci&oacute;n para cada supuesto de comunicaci&oacute;n planteado en este art&iacute;culo. Y es que, para alcanzar un modelo de trabajo cooperativo en toda organizaci&oacute;n se deben realizar acciones estrat&eacute;gicas en la comunicaci&oacute;n interna.&lt;/p&gt;
&lt;h4&gt;&lt;strong&gt;ABSTRACT&lt;/strong&gt;&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;The better informed and motivated a person is, the more effective their work and their work in the organization in which they work will be. The analysis presented aims to make a diagnosis of the internal communication of the Riba-roja de T&uacute;ria City Council (Spain), using for this purpose a survey directed at all its employees. Where, the need to establish an Internal Communication Plan that analyzes the flows of information, content and media used for this purpose by the council is evident. As a result, an Action Plan is presented that contemplates the challenges, problems and opportunities identified in the City Council studied to optimize internal communication between the different departments and establish internal action protocols for each communication scenario raised in this article. To achieve a cooperative work model in every organization, strategic actions must be carried out in internal communication.&lt;/p&gt;
&lt;h4&gt;&lt;strong&gt;RESUMO&lt;/strong&gt;&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;Quanto mais bem informada e motivada uma pessoa estiver, mais eficaz ser&aacute; seu trabalho e suas atividades na organiza&ccedil;&atilde;o em que trabalha. O objetivo da an&aacute;lise apresentada aqui &eacute; diagnosticar a comunica&ccedil;&atilde;o interna do Conselho Municipal de Riba-roja de T&uacute;ria (Espanha), usando uma pesquisa dirigida a todos os seus funcion&aacute;rios. A pesquisa mostrou a necessidade de estabelecer um Plano de Comunica&ccedil;&atilde;o Interna que analise os fluxos de informa&ccedil;&atilde;o, o conte&uacute;do e a m&iacute;dia usados pelo conselho. Como resultado, &eacute; apresentado um plano de a&ccedil;&atilde;o que leva em conta os desafios, os problemas e as oportunidades identificados no Conselho Municipal estudado para otimizar a comunica&ccedil;&atilde;o interna entre os diferentes departamentos e estabelecer protocolos internos de a&ccedil;&atilde;o para cada caso de comunica&ccedil;&atilde;o levantado neste artigo. Para alcan&ccedil;ar um modelo de trabalho cooperativo em qualquer organiza&ccedil;&atilde;o, &eacute; necess&aacute;rio adotar a&ccedil;&otilde;es estrat&eacute;gicas na comunica&ccedil;&atilde;o interna.&lt;/p&gt;
&lt;h4&gt;&lt;strong&gt;INTRODUCCI&Oacute;N&lt;/strong&gt;&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;La comunicaci&oacute;n interna es una cuesti&oacute;n de inter&eacute;s creciente por su capacidad potencial para generar valor a&ntilde;adido en las organizaciones e instituciones, tanto desde el punto de las relaciones humanas como t&eacute;cnicas. Algunos autores la definen como todas aquellas acciones que desarrolla una organizaci&oacute;n para crear o mantener buenas relaciones entre sus miembros, mediante el uso de t&eacute;cnicas e instrumentos de comunicaci&oacute;n que los mantengan informados, integrados y motivados y as&iacute; contribuyan a la consecuci&oacute;n de los objetivos de la organizaci&oacute;n (Fontbona, 2018; Valencia y Casta&ntilde;o, 2022), un proceso de intercambio b&aacute;sico de informaci&oacute;n dentro de la empresa (Borca y Baesu, 2014; Flores y G&oacute;mez, 2018). En otras palabras, todo lo que sucede a modo interno en una organizaci&oacute;n y que persigue la credibilidad, cooperaci&oacute;n, liderazgo, responsabilidad y el compromiso, factores todos ellos necesarios para alcanzar el fin organizativo con &eacute;xito. De esta manera la comunicaci&oacute;n interna es una herramienta estrat&eacute;gica que aumenta la competitividad, potencia el sentimiento de pertenencia, identifica al empleado con la cultura corporativa y facilita el &eacute;xito empresarial (Oyarvide et al., 2017; Aced y Miquel, 2021).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;As&iacute; pues, se puede determinar que la comunicaci&oacute;n interna comprende el conjunto de acciones de comunicaci&oacute;n que acontecen de manera estrat&eacute;gica en el seno de una organizaci&oacute;n y permiten que sus p&uacute;blicos internos est&eacute;n informados y puedan participar de una manera activa, y as&iacute; contribuir al logro de los objetivos establecidos, (Claro et al., 2022; Salda&ntilde;a et al., 2023). Por ello, la comunicaci&oacute;n interna debe considerarse como una herramienta clave en las instituciones, ya que cuanto mejor informada y motivada est&eacute; el empleado (trabajador), m&aacute;s eficaz ser&aacute; su trabajo y su tarea dentro de la organizaci&oacute;n a la que pertenece; siendo la prevenci&oacute;n y reducci&oacute;n de conflictos en la gesti&oacute;n uno de los supuestos donde se pone de manifiesto (Paradinas, 2019).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;A tal respecto, son varios los estudios que han revelado la necesidad de establecer t&eacute;cnicas de comunicaci&oacute;n eficientes mediante la creaci&oacute;n de espacios de identidad con la instituci&oacute;n, trabajo en equipo y fortalecimiento del desarrollo organizacional a trav&eacute;s de una comunicaci&oacute;n interna amigable y sencilla (Arguello, 2022; Guerrero et al., 2022; Del Campo et al., 2023). Ello hace que sea habitual que la comunicaci&oacute;n interna en las instituciones se integre bien en el departamento de comunicaci&oacute;n o en el de recursos humanos de la organizaci&oacute;n. Y donde la persona que lidera cualquiera de esos departamentos tendr&aacute; un gran peso en la organizaci&oacute;n, al ser un departamento cuya funci&oacute;n entre otras implica estar en permanente contacto con el personal, lo que le convierte en socio clave para que los objetivos de la instituci&oacute;n se cumplan. De esta forma, son muchas las tendencias que dentro de esta &aacute;rea empiezan a emerger e implementarse (Castro y D&iacute;az, 2020) de manera disruptiva.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En este sentido, lo que conocemos por cultura organizacional, se abre paso mediante un proceso de aprendizaje sustentado por la socializaci&oacute;n y la comunicaci&oacute;n que trasciende afecta a toda la estructura de la instituci&oacute;n (Louzao y Rodr&iacute;guez, 2012). Dentro de este contexto, la comunicaci&oacute;n interna desempe&ntilde;a un rol imprescindible en un proceso de evoluci&oacute;n que facilita el cambio de la organizaci&oacute;n hacia un modelo mucho m&aacute;s participativo y cooperativo (L&oacute;pez-Acera, 2018). En esta l&iacute;nea, Castro y D&iacute;az (2020) consideran que la comunicaci&oacute;n interna es una de las &aacute;reas de mayor importancia en toda estructura organizativa.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Sin embargo, y pese a la importancia creciente que recibe la comunicaci&oacute;n interna dentro del &aacute;mbito de la administraci&oacute;n de empresas (Mu&ntilde;iz, 2017), la observaci&oacute;n muestra c&oacute;mo empresas e instituciones invierten la mayor parte de sus recursos en aspectos t&aacute;cticos y t&eacute;cnicos, y c&oacute;mo la integraci&oacute;n entre la comunicaci&oacute;n interna y externa pocas veces se alcanza, junto al escaso presupuesto destinado a esta comunicaci&oacute;n (Aced y Miquel, 2021). A ello se une la relativa falta de aut&eacute;nticos especialistas en este tipo de comunicaci&oacute;n que velen por unas relaciones dirigidas a la consecuci&oacute;n de objetivos compartidos entre las personas integradas en un mismo entorno laboral (Verazzi, 2017).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En el caso particular de las administraciones p&uacute;blicas, es habitual que entre los departamentos o direcciones no exista un elevado grado de cooperaci&oacute;n y coordinaci&oacute;n interna, dada la dicotom&iacute;a entre la estructura funcionarial que preside la gesti&oacute;n de la administraci&oacute;n en materia de recursos humanos y el personal que renueva su cargo de directivo p&uacute;blico (pol&iacute;tico) cada nuevo proceso electoral (Gonz&aacute;lez, 2021), la cual adem&aacute;s explica el secretismo y el comportamiento informativo conocido como monopolio bilateral entre el directivo y el t&eacute;cnico p&uacute;blico, hecho que conlleva desmotivaci&oacute;n, diluci&oacute;n de responsabilidades y conflictos entre los empleados p&uacute;blicos (Charry, 2018). Cuando la asignaci&oacute;n de competencias no est&aacute; bien definida (Villanueva, 2015), el t&eacute;cnico p&uacute;blico en ocasiones no transmite la informaci&oacute;n &oacute;ptima para facilitar la toma de decisi&oacute;n pol&iacute;tica, lo cual hace que el pol&iacute;tico con frecuencia asigne un presupuesto en favor de ese t&eacute;cnico p&uacute;blico mayor al eficiente o necesario para desarrollar su actividad, dando lugar a un ineficiente uso de los recursos p&uacute;blicos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Sin embargo, en los &uacute;ltimos tiempos se aprecia a trav&eacute;s de estudios como los Mart&iacute;nez y Yaber (2022) o el recopilatorio realizado por Del &Aacute;ngel et al. (2023) un avance significativo en la actitud de apertura de la administraci&oacute;n, donde las estructuras fuertemente jerarquizadas empiezan a dar paso a organigramas mucho m&aacute;s horizontales y con unos nexos comunicativos bidireccionales, seg&uacute;n trasciende de la revisi&oacute;n sistem&aacute;tica recogida en Llantoy y Recalde (2024).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El siguiente an&aacute;lisis hace un diagn&oacute;stico actual de la comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria. Donde el crecimiento estructural de la plantilla en los &uacute;ltimos a&ntilde;os y la dispersi&oacute;n f&iacute;sica de los diferentes espacios de trabajo, ponen de relieve la conveniencia de elaborar un documento estrat&eacute;gico que ofrezca diversas l&iacute;neas de actuaci&oacute;n con el objetivo de mejorar los flujos comunicativos internos de esta administraci&oacute;n local. Es decir, se evidencia la necesidad de establecer un plan de comunicaci&oacute;n interna que analice los flujos de informaci&oacute;n, contenidos y medios empleados por el consistorio en relaci&oacute;n con su comunicaci&oacute;n interna para alcanzar las siguientes metas, recogidas en Llantoy y Recalde (2024), revisi&oacute;n sistem&aacute;tica:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;● Optimizar la comunicaci&oacute;n interna entre las diferentes &aacute;reas y departamentos del ayuntamiento.&lt;br /&gt;
● Establecer estrategias de actuaci&oacute;n internas para los supuestos de comunicaci&oacute;n planteados.&lt;br /&gt;
● Generar sentimientos de orgullo y pertenencia entre el personal y la instituci&oacute;n.&lt;br /&gt;
● Incrementar la eficiencia de la plantilla municipal derivado del proceso comunicativo.&lt;br /&gt;
● Mejorar el clima laboral y el compromiso de la plantilla.&lt;br /&gt;
● Reforzar los diferentes liderazgos internos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Esperando con ello, gestionar al capital humano desde el reconocimiento y el compromiso; fomentar la coordinaci&oacute;n y la colaboraci&oacute;n interdepartamental; lograr una administraci&oacute;n m&aacute;s eficiente y cohesionada; mejorar la calidad del servicio a la ciudadan&iacute;a y crear un clima laboral favorable (Vivas y Saavedra, 2019; Guerrero et al., 2022; Del Campo et al., 2023) en el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria.&lt;/p&gt;
&lt;h4&gt;&lt;strong&gt;1. METODOLOG&Iacute;A&lt;/strong&gt;&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;El trabajo adopta como objetivo de partida, el diagn&oacute;stico actualizado del estado de la comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, municipio de la Comunidad Valenciana, Espa&ntilde;a. Situado en la provincia de Valencia con una poblaci&oacute;n de 23.580 habitantes (2023) e integrada en la segunda corona del &aacute;rea metropolitana de la ciudad de Valencia. N&uacute;mero de empleados del ayuntamiento, seg&uacute;n la Relaci&oacute;n de Puestos de Trabajo publicada en 2022: 448.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Para la consecuci&oacute;n del objetivo antes expuesto, la metodolog&iacute;a seguida se inicia con un exhaustivo trabajo de campo en colaboraci&oacute;n con el equipo de comunicaci&oacute;n municipal y que pasa por conocer la opini&oacute;n de las diferentes personas que integran la plantilla del ayuntamiento, auditando de esta manera el proceso de comunicaci&oacute;n seguido por la instituci&oacute;n (Crespo et al., 2015; L&oacute;pez-Acera, 2018). Adem&aacute;s, y tras observar la revisi&oacute;n de la literatura efectuada por Del &Aacute;ngel et al. (2023), se aprecia c&oacute;mo este trabajo de campo previo es un procedimiento aplicado con generalidad en los estudios emp&iacute;ricos llevados a cabo para alcanzar tal objetivo.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Pero, antes de iniciar dicho trabajo se analiz&oacute; y contextualiz&oacute; la evoluci&oacute;n reciente del ayuntamiento, destacando tres caracter&iacute;sticas: 1&ordf; un importante crecimiento estructural de la plantilla en los &uacute;ltimos a&ntilde;os; 2&ordf; la dispersi&oacute;n f&iacute;sica de los diferentes espacios de trabajo; 3&ordf; una diversidad competencial y funcional creciente del personal municipal. Aspectos todos ellos que refuerzan la conveniencia de elaborar un documento estrat&eacute;gico que ofrezca diversas l&iacute;neas de actuaci&oacute;n con el objetivo de mejorar el flujo comunicativo interno de esta administraci&oacute;n local.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El enfoque de estudio practicado tiene un car&aacute;cter a la vez cuantitativo y descriptivo. A tal respecto, es necesario decir que, tras analizar la revisi&oacute;n sistem&aacute;tica recogida en Llantoy y Recalde (2024), el car&aacute;cter descriptivo predomina en la mayor&iacute;a de los estudios sobre implantaci&oacute;n y medida de la comunicaci&oacute;n interna en las organizaciones p&uacute;blicas, destacando los trabajos de Bravo et al. (2023), Robledo et al. (2020) y Yeunjae y Cen (2020).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;As&iacute; pues, con el objetivo de conocer de forma cierta el estado de la comunicaci&oacute;n interna en el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria se comenz&oacute; llevando a cabo una serie de entrevistas y reuniones de trabajo con las personas responsables de la comunicaci&oacute;n y de la gesti&oacute;n del personal en la instituci&oacute;n (Arguello, 2022). Para a continuaci&oacute;n, y tras evaluar los datos cualitativos y cuantitativos obtenidos de las mismas, elaborar un cuestionario en l&iacute;nea dirigido a todo el personal del ayuntamiento. La revisi&oacute;n literaria recogida en Del &Aacute;ngel et al. (2023) revela que este proceso es el seguido por la mayor&iacute;a de los estudios emp&iacute;ricos recopilados tales como: &Aacute;vila (2004), Lauzo y Rodr&iacute;guez (2012) o Vivas y Saavedra (2019).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Este cuestionario digital se compuso inicialmente de 40 preguntas tanto cerradas como de respuesta libre, y fue puesto a disposici&oacute;n de toda la plantilla del ayuntamiento desde el 17 de septiembre hasta el 8 de octubre de 2022, mediante un enlace online conectado directamente al portal institucional del empleado. Este cuestionario evalu&oacute; hasta diez dimensiones diferentes relacionadas con el estado de la comunicaci&oacute;n interna en la instituci&oacute;n, e incluidas todas ellas dentro de la estructura que la normativa de transparencia reconocida para tal efecto contempla (MAP, 2006; Fontbona, 2018).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;● Imagen institucional.&lt;br /&gt;
● Estilo de comunicaci&oacute;n empleado.&lt;br /&gt;
● Calidad de la comunicaci&oacute;n interna.&lt;br /&gt;
● Organizaci&oacute;n y estructura interna.&lt;br /&gt;
● Comunicaci&oacute;n entre departamentos.&lt;br /&gt;
● Perspectiva organizacional.&lt;br /&gt;
● Adecuaci&oacute;n y uso de los canales.&lt;br /&gt;
● Adecuaci&oacute;n comunicativa.&lt;br /&gt;
● Clima comunicacional.&lt;br /&gt;
● Reconocimiento y orgullo de pertenencia.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;De las 40 preguntas iniciales, el estudio finalmente se centr&oacute; en aquellas que ofrec&iacute;an una informaci&oacute;n m&aacute;s relevante en relaci&oacute;n con el objeto investigado, identificar la calidad, forma y nivel de la comunicaci&oacute;n interna municipal, siendo estas 26. El apartado siguiente recoge los resultados m&aacute;s significativos obtenidos tras la consulta. Vale decir que el estudio, m&aacute;s all&aacute; de la exposici&oacute;n descriptiva de los resultados, incluye un an&aacute;lisis de probabilidad condicionada (bayesiana) bivariable entre aquellas preguntas que revelaron una significativa correlaci&oacute;n. Las preguntas de control incluidas en el cuestionario (Tabla 1) son las siguientes (Charry, 2018):&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&lt;img fetchpriority=&quot;high&quot; decoding=&quot;async&quot; class=&quot;alignnone wp-image-2649 &quot; src=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-1.png&quot; alt=&quot;&quot; width=&quot;761&quot; height=&quot;467&quot; srcset=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-1.png 834w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-1-300x184.png 300w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-1-768x471.png 768w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-1-200x123.png 200w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-1-150x92.png 150w&quot; sizes=&quot;(max-width: 761px) 100vw, 761px&quot; /&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El an&aacute;lisis de las preguntas de control pone de manifiesto una estructura laboral altamente consolidada en t&eacute;rminos de antig&uuml;edad (&amp;gt;14 a&ntilde;os) y edad (47,6 a&ntilde;os) y una formaci&oacute;n media-alta con 2/3 partes de la misma con formaci&oacute;n superior, y residente mayoritariamente en el propio municipio. La suma de estos factores es garant&iacute;a acerca del conocimiento y funcionamiento del ayuntamiento expresado a trav&eacute;s de las respuestas al cuestionario planteado.&lt;/p&gt;
&lt;h4&gt;&lt;strong&gt;2. RESULTADOS&lt;/strong&gt;&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;Para clarificar y ordenar las conclusiones extra&iacute;das del cuestionario transmitido al personal del ayuntamiento de Riba-roja de Turia en 2022, los resultados que a continuaci&oacute;n se presentan se han clasificado sobre la base de cada una de las tem&aacute;ticas objeto de estudio. Las cuales fueron consensuadas y seleccionadas de forma conjunta con el equipo de comunicaci&oacute;n municipal, para de esta forma responder a las exigencias que a tal respecto estable la normativa vigente en t&eacute;rminos de transparencia (Fontbona, 2018; Gonz&aacute;lez, 2021).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;2.1. 1&ordf; Percepci&oacute;n de la comunicaci&oacute;n interna. Imagen institucional, estilo de comunicaci&oacute;n empleado y calidad de la comunicaci&oacute;n interna&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;La comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria se percibe como un medio para transmitir la informaci&oacute;n necesaria a la plantilla, aunque s&oacute;lo un 15% de las respuestas reconocen su uso como herramienta que motiva, involucra y reconoce a las personas trabajadoras. Por ello, y aunque se considera un instrumento necesario, este es ampliamente mejorable desde la visi&oacute;n del empleado, la combinaci&oacute;n condicionada de una positiva percepci&oacute;n + alta satisfacci&oacute;n es del 33,5% (54 * 0,62). Adem&aacute;s, la mitad (62%) de la plantilla se siente bastante/muy satisfecha con la comunicaci&oacute;n interna del ayuntamiento, aunque la combinaci&oacute;n de alta satisfacci&oacute;n + bastante inter&eacute;s o mucha importancia de la informaci&oacute;n transmitida cae hasta un 36% (62 * 0,58). Cabe destacar que la comunicaci&oacute;n interdepartamental se limita a compartir proyectos transversales (38%). Los datos sobre la percepci&oacute;n de la comunicaci&oacute;n interna del ayuntamiento aparecen recogidos en la Tabla 2.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Por su parte, los responsables de comunicaci&oacute;n del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria cuentan con un buen nivel de aceptaci&oacute;n, ya que el 58% de la plantilla considera que se preocupan porque la informaci&oacute;n relevante llegue a toda la plantilla. Sin embargo, y pese a este inter&eacute;s por facilitar la accesibilidad de la informaci&oacute;n a toda la plantilla, tambi&eacute;n se aprecia un hecho preocupante, y es que el 43% de las respuestas dudan de la calidad de la informaci&oacute;n obtenida por la presencia de distorsiones informativas derivadas de la fuerza con que los rumores (noticias sin contrastar) circulan por el ayuntamiento. Este hecho, pone de manifiesto la falta de una estructura comunicativa consolidada que garantice la transmisi&oacute;n de una informaci&oacute;n equilibrada a toda la organizaci&oacute;n. En esta l&iacute;nea, decir que el an&aacute;lisis condicionado entre una baja percepci&oacute;n en la comunicaci&oacute;n + una escasa cantidad de informaci&oacute;n es muy deficiente para el 19,3% (46 * 0,42) de las respuestas. S&oacute;lo el 11% de las respuestas considera que la informaci&oacute;n siempre es rigurosa y fiable, si bien el 81% reconocen su necesidad al definir la comunicaci&oacute;n interna del ayuntamiento. Una evidencia al respecto es que falta un &oacute;rgano/persona responsable que gestione de forma directa y exclusiva la comunicaci&oacute;n interna de la instituci&oacute;n.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&lt;img decoding=&quot;async&quot; class=&quot;alignnone wp-image-2650&quot; src=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-2.png&quot; alt=&quot;&quot; width=&quot;674&quot; height=&quot;766&quot; srcset=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-2.png 647w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-2-264x300.png 264w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-2-200x227.png 200w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-2-150x170.png 150w&quot; sizes=&quot;(max-width: 674px) 100vw, 674px&quot; /&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;2.2. 2&ordf; Conocimiento de la instituci&oacute;n, de los objetivos y de las funciones propias del puesto. Organizaci&oacute;n y estructura interna y comunicaci&oacute;n entre departamentos&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En general, el personal del consistorio conoce sus funciones y las de sus compa&ntilde;eros, adem&aacute;s de los objetivos estrat&eacute;gicos que cada departamento tiene asumidos, seg&uacute;n se aprecia en los datos de la Tabla 3. No obstante, el cuestionario evidencia que existe una falta de informaci&oacute;n cuando nuevos trabajadores y trabajadoras se incorporan al ayuntamiento, s&oacute;lo el 40% de las respuestas manifestaron haber tenido un proceso de introducci&oacute;n que les permiti&oacute; conocer sus tareas y el funcionamiento del ayuntamiento. La combinaci&oacute;n bayesiana entre falta de un proceso de comunicaci&oacute;n al acceder al ayuntamiento + problema de comunicaci&oacute;n revela un 27% (54 * 0,5) de insatisfacci&oacute;n y un 19,4% (54 * 0,36) de que es posible mejorar sustancialmente la comunicaci&oacute;n vigente, pr&aacute;cticamente la mitad de la plantilla est&aacute; descontenta.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Adem&aacute;s, y aunque la comunicaci&oacute;n percibida se reconoce como aceptable, la transversalidad interdepartamental aparece como un problema (25%), existe miedo a perder representatividad dentro de la instituci&oacute;n. Por otra parte, parece aconsejable y necesario elaborar un manual de bienvenida para las futuras incorporaciones de personal.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&lt;img decoding=&quot;async&quot; class=&quot;alignnone wp-image-2651&quot; src=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-3.png&quot; alt=&quot;&quot; width=&quot;752&quot; height=&quot;662&quot; srcset=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-3.png 828w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-3-300x264.png 300w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-3-768x676.png 768w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-3-200x176.png 200w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-3-150x132.png 150w&quot; sizes=&quot;(max-width: 752px) 100vw, 752px&quot; /&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;2.3. 3&ordf; Tipolog&iacute;a de comunicaci&oacute;n, relaci&oacute;n con superiores e iguales. Perspectiva organizacional y adecuaci&oacute;n y uso de los canales&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Referente a la tipolog&iacute;a de comunicaci&oacute;n en el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, informaci&oacute;n recogida en la Tabla 4, es necesario destacar que el 43% de las respuestas al cuestionario consideran que la comunicaci&oacute;n imperante en el consistorio es transversal; es decir, que sucede tanto de manera vertical como horizontal (este porcentaje cae hasta 32,3% si se a&ntilde;ade la condici&oacute;n de que la informaci&oacute;n proceda de otro departamento). Este es un indicador b&aacute;sico que valora c&oacute;mo los empleados del ayuntamiento entienden que pueden comunicarse con facilidad tanto con sus superiores como con personas que se encuentran en un rango similar al propio.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;La comunicaci&oacute;n intradepartamental cabe considerar de muy positiva, en la medida que el 77% de la plantilla considera que la relaci&oacute;n entre trabajador vs responsable es buena o muy buena. Sin embargo, aquellas personas de la plantilla que califican la comunicaci&oacute;n con sus superiores como escasa o inexistente dicen que para que la informaci&oacute;n llegue al resto del departamento, tiene que solicitarse de una manera reiterada y que, en numerosas ocasiones, se presenta de una manera sesgada, combinando ambas respuestas para el 10,6% (46 * 0,23) de las respuestas la comunicaci&oacute;n interna es perjudicial para alcanzar el &eacute;xito organizacional. Esta circunstancia se corrobora a trav&eacute;s del orden de las fuentes de comunicaci&oacute;n utilizadas, predominando las individuales (portal del empleado, correo electr&oacute;nico, comunicaci&oacute;n personal) frente a las de car&aacute;cter colectivo.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Por ello, los aspectos con m&aacute;s posibilidades de mejora con base en los resultados del cuestionario, es la asiduidad y la efectividad de las reuniones de trabajo y el trabajo en equipo dentro y fuera del propio departamento. Este aspecto pone en evidencia que existe una carencia e ineficacia en las reuniones y encuentros tanto dentro de un mismo departamento como interdepartamentales circunstancias tambi&eacute;n observada a trav&eacute;s de la escasa respuesta a la presencia de una informaci&oacute;n horizontal (9%), la lucha de poder o peso espec&iacute;fico parece existir.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&lt;img loading=&quot;lazy&quot; decoding=&quot;async&quot; class=&quot;alignnone wp-image-2652&quot; src=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-4.png&quot; alt=&quot;&quot; width=&quot;758&quot; height=&quot;659&quot; srcset=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-4.png 834w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-4-300x261.png 300w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-4-768x668.png 768w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-4-200x174.png 200w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-4-150x130.png 150w&quot; sizes=&quot;(max-width: 758px) 100vw, 758px&quot; /&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;2.4. 4&ordf; Herramientas de comunicaci&oacute;n interna. Adecuaci&oacute;n comunicativa&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;De acuerdo con los trabajadores, la mayor parte de la informaci&oacute;n se recibe a trav&eacute;s del Portal del Empleado, el correo electr&oacute;nico y la comunicaci&oacute;n directa entre responsables del departamento (Tabla 4), quedando a una considerable distancia, el buz&oacute;n de sugerencias, el tabl&oacute;n de anuncios o las comunicaciones mediante reuniones de coordinaci&oacute;n y eventos internos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Siendo el Portal del Empleado una gran herramienta para la plantilla, ya que un 72% reconoce entrar en este al menos una a dos veces por semana para consultar principalmente el saldo de las vacaciones o permisos y la n&oacute;mina o certificados en l&iacute;nea, ambas consultas suman el 62% de las visitas al portal del empleado (Tabla 5). Ello hace pensar que una estructura m&aacute;s intuitiva y din&aacute;mica de este facilitar&iacute;a el intercambio de m&aacute;s informaci&oacute;n entre los diferentes departamentos que componen la administraci&oacute;n, soslayando de esta manera el problema del hermetismo departamental observado.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Por otro lado, que con reiteraci&oacute;n un alto porcentaje de los participantes les gustar&iacute;a recibir m&aacute;s informaci&oacute;n por parte del consistorio de cursos y formaci&oacute;n de inter&eacute;s complementaria y as&iacute; mantenerse actualizados a nivel profesional, deja entrever un inter&eacute;s oculto por una mayor movilidad profesional. Un 74% de las personas prefieren las actividades formativas por delante de cenas o comidas de empresa, 7%. Sin dejar a un lado el inter&eacute;s manifestado por la realizaci&oacute;n de alg&uacute;n tipo de evento encaminado a la motivaci&oacute;n de la plantilla.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El portal del empleado aparece como una herramienta fundamental con un margen de amplitud en cuanto a su funcionalidad muy alto, la media de visitas semanales al portal es de 1,68, aunque de las cuales de las cuales 1,36 son exclusivamente para temas personales (vacaciones, n&oacute;minas y horarios). Parece aconsejable dar un paso hacia delante con un mayor car&aacute;cter tanto institucional como profesional, algo que se ve refrendado por el alto porcentaje de personas cuyo medio de comunicaci&oacute;n interna es el contacto personal (45%). Si en este punto se cruza la variable medio de comunicaci&oacute;n empleado personal con un m&aacute;ximo de dos visitas semanales al portal del empleado, un 41% (45* 0,91) no utiliza este canal institucional, datos recogidos en la Tabla 5.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&lt;img loading=&quot;lazy&quot; decoding=&quot;async&quot; class=&quot;alignnone wp-image-2653&quot; src=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-5.png&quot; alt=&quot;&quot; width=&quot;770&quot; height=&quot;655&quot; srcset=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-5.png 837w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-5-300x255.png 300w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-5-768x653.png 768w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-5-200x170.png 200w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-5-150x128.png 150w&quot; sizes=&quot;(max-width: 770px) 100vw, 770px&quot; /&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;2.5. 5&ordf; Clima laboral en la instituci&oacute;n y sentimientos de pertenencia. Imagen institucional&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Seg&uacute;n las respuestas a la encuesta trasladada a la plantilla municipal, un 74% considera que el clima laboral es favorable o muy favorable, frente al 26% que lo consideran poco o nada favorable, Tabla 6. Esto &uacute;ltimo se fundamenta en la falta de compa&ntilde;erismo, el escaso reconocimiento por parte de los superiores y la falta de comunicaci&oacute;n entre &aacute;reas o departamentos. En este punto cabe destacar la alta correlaci&oacute;n entre un clima laboral favorable y la buena relaci&oacute;n con el responsable inmediato superior.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Ello a su vez se corrobora con la puntuaci&oacute;n (Tabla 6) otorgada a las distintas actuaciones de car&aacute;cter interno y recogidas en el cuestionario, donde las puntuaciones m&aacute;s bajas (&amp;lt; de 3 puntos) son: un n&uacute;mero inadecuado de reuniones, no soy convocado a reuniones de inter&eacute;s, informaci&oacute;n sobre la utilidad de mi trabajo o la justicia retributiva, aspectos que manifiestan una debilidad en t&eacute;rminos de comunicaci&oacute;n interna. Frente a ello, la pregunta me gusta mi trabajo y estoy orgulloso de donde trabajo obtienen la m&aacute;xima puntuaci&oacute;n.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&lt;img loading=&quot;lazy&quot; decoding=&quot;async&quot; class=&quot;alignnone wp-image-2654&quot; src=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-6.png&quot; alt=&quot;&quot; width=&quot;724&quot; height=&quot;642&quot; srcset=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-6.png 826w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-6-300x266.png 300w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-6-768x681.png 768w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-6-200x177.png 200w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-6-150x133.png 150w&quot; sizes=&quot;(max-width: 724px) 100vw, 724px&quot; /&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;2.6. 6&ordf; Reconocimiento profesional y personal. Reconocimiento y orgullo de pertenencia&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Una de las preguntas del cuestionario midi&oacute; de manera directa el nivel de reconocimiento que perciben las personas en el desempe&ntilde;o de su trabajo. En este sentido, los datos obtenidos y recogidos en la Tabla 7, no muestran una marcada tendencia hacia un lado u otro, y esa relativa diferencia entre quienes se sienten muy/bastante reconocidos (59%) y los que se sienten poco/nada reconocidos (41%), pone en manifiesto la necesidad de impulsar acciones que redirijan esta percepci&oacute;n y puedan generar una opini&oacute;n m&aacute;s cohesionada con independencia del departamento al que pertenezcan. Ello tambi&eacute;n se observa a nivel de consideraci&oacute;n de la plantilla en la toma de decisi&oacute;n 49/51, s&iacute; o no, respectivamente.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Otro de los aspectos importantes dentro de esta tem&aacute;tica es la valoraci&oacute;n sobre las oportunidades que perciben los empleados para poder crecer a nivel profesional dentro del consistorio. En donde, solo el 7% considera tener muchas oportunidades de crecimiento, dato muy bajo, y que guarda relaci&oacute;n con la significativa b&uacute;squeda de actualizaci&oacute;n formativa (tabla 5). Si bien la plantilla del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria tiene una fuerte vinculaci&oacute;n personal con el consistorio, ya que en su mayor&iacute;a manifiestan sentirse orgullosos de decirle a la gente d&oacute;nde trabajan y que les gusta su trabajo (Tabla 6), la falta de oportunidades profesionales es un aspecto que se deber&aacute; tratar con el objetivo de reforzar el compromiso de la plantilla y evitar la fuga de talento, la combinaci&oacute;n de la pregunta sentimiento de valoraci&oacute;n y oportunidades profesionales reveladas muestra un 25,4% (41 * 0,62) de trabajadores que desear&iacute;an cambiar de puesto de trabajo.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&lt;img loading=&quot;lazy&quot; decoding=&quot;async&quot; class=&quot;alignnone wp-image-2655&quot; src=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-7.png&quot; alt=&quot;&quot; width=&quot;741&quot; height=&quot;481&quot; srcset=&quot;https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-7.png 840w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-7-300x195.png 300w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-7-768x498.png 768w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-7-200x130.png 200w, https://revistaepe.utem.cl/wp-content/uploads/sites/7/2025/07/jardon-tabla-7-150x97.png 150w&quot; sizes=&quot;(max-width: 741px) 100vw, 741px&quot; /&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El an&aacute;lisis de los datos obtenidos mediante la encuesta-cuestionario que se traslad&oacute; a la plantilla municipal revela un campo de trabajo pendiente y muy significativo a nivel de: la comunicaci&oacute;n entre departamentos y presencia en reuniones de trabajo relevantes, explotaci&oacute;n eficiente de instrumentos como el portal del empleado, o una baja informaci&oacute;n sobre posibilidades formativas y profesionales. Mientras que por el contrario la comunicaci&oacute;n interna m&aacute;s directa tanto a nivel personal como profesional parece la adecuada vi&eacute;ndose ello corroborado a trav&eacute;s de un buen clima organizativo y un sentimiento de orgullo con la instituci&oacute;n donde trabajo.&lt;/p&gt;
&lt;h4&gt;&lt;strong&gt;3. ACCIONES Y DISCUSI&Oacute;N&lt;/strong&gt;&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;Tras la aproximaci&oacute;n al contexto de la comunicaci&oacute;n interna municipal del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria a trav&eacute;s de los datos antes expuestos, es posible establecer los objetivos del plan de comunicaci&oacute;n interna a lo largo de una escala basada en tres diferentes tipolog&iacute;as de objetivos:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;● Cognitivos: de conocimiento o de conciencia.&lt;br /&gt;
● Afectivos: de actitudes y opiniones.&lt;br /&gt;
● Conativos: de comportamientos o h&aacute;bitos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En este sentido, con la finalidad de establecer los objetivos en concordancia con la estrategia general del Plan de comunicaci&oacute;n integral del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, se establece una divisi&oacute;n entre aquellos objetivos que se pretenden cumplir en un espacio corto o medio de tiempo y aquellos que, por el contrario, requieren de un mayor per&iacute;odo para poder considerarse realizados o alcanzados (Fontbona, 2018). Adem&aacute;s, en el caso que nos ocupa de una administraci&oacute;n p&uacute;blica, la cronolog&iacute;a y la consecuci&oacute;n controlada y evaluada de estos objetivos adquiere especial dimensi&oacute;n al incidir directamente en la sociedad en general y en cada uno de sus ciudadanos en particular (Cabanas y Vilanova, 2005; Lauzao y Rodr&iacute;guez, 2012).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.1. Objetivos a corto plazo (6 meses)&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Generales:&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Optimizar la comunicaci&oacute;n interna entre las diferentes &aacute;reas y departamentos del Ayuntamiento de Ribaroja de T&uacute;ria.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Establecer protocolos estrat&eacute;gicos de actuaci&oacute;n de manera interna para cada uno de los supuestos de comunicaci&oacute;n planteados.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Espec&iacute;ficos:&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Designar a una persona como responsable de la comunicaci&oacute;n interna municipal.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Generar una comunicaci&oacute;n online m&aacute;s eficaz a trav&eacute;s del Portal del Empleado.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Capacitar a la plantilla en los procedimientos de actuaci&oacute;n del plan de comunicaci&oacute;n interna, para que los asimile y los utilice.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Establecer de manera peri&oacute;dica una publicaci&oacute;n o newsletter interna.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Fomentar la participaci&oacute;n interna de la plantilla en la toma de decisiones t&eacute;cnicas u organizacionales.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.2. Objetivos a largo plazo (2022-2024)&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;&amp;#8211; Mejorar la imagen del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria y la percepci&oacute;n ciudadana del mismo.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Reforzar el sentimiento de orgullo y pertenencia entre el personal y la instituci&oacute;n.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Incrementar la eficiencia del personal a nivel individual y de grupo gracias al proceso comunicativo.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Mejorar el clima laboral y aumentar el compromiso de la plantilla.&lt;br /&gt;
&amp;#8211; Reforzar los diferentes liderazgos internos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Dicho esto, el siguiente plan de acci&oacute;n contempla los retos, los problemas y las oportunidades identificadas en el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria y los traslada a acciones concretas para cumplir con los objetivos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El primer paso en la elaboraci&oacute;n de un plan de acci&oacute;n es analizar a las personas que componen la organizaci&oacute;n sobre la base de los diferentes roles que adoptan en el contexto institucional. Lo m&aacute;s recomendable ser&aacute; que su dise&ntilde;o, ejecuci&oacute;n y coordinaci&oacute;n recaiga de una manera profesionalizada dentro del departamento de comunicaci&oacute;n con una estrecha relaci&oacute;n con el departamento recursos humanos, de esta manera la comunicaci&oacute;n interna tendr&aacute; la capacidad para involucrar la idea de liderazgo dentro de la organizaci&oacute;n (Whitehead, 2006; Villacorta et al., 2023). Es necesario determinar dentro de cada departamento una figura responsable de la comunicaci&oacute;n interna que sea el enlace directo con el departamento de comunicaci&oacute;n y que facilite la labor de este.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;De este modo, ser&aacute; necesario establecer un comit&eacute; de trabajo de unas 10-12 personas (una por departamento) que cuenten con habilidades de comunicaci&oacute;n y compartan la visi&oacute;n de los mandos de gobierno para facilitar y promover la consecuci&oacute;n de los objetivos (Rueda et al., 2020; Del &Aacute;ngel et al., 2023). Este nuevo rol de emisores interdepartamentales debe ser conocido por el resto de la plantilla para favorecer las relaciones bidireccionales. La credibilidad y la confianza ser&aacute;n esenciales para el &oacute;ptimo desarrollo de esta red interna.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Puesto que es importante recordar que a pesar de ser parte del comit&eacute; y tener un rol activo en el proceso de implementaci&oacute;n del plan, las acciones de comunicaci&oacute;n interna que se desempe&ntilde;en dentro de cada uno de los departamentos seguir&aacute;n las directrices marcadas por la persona responsable a nivel general.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Una vez determinado el equipo responsable de esta nueva &aacute;rea dentro del Ayuntamiento de Riba-Roja de T&uacute;ria, se establecer&aacute;n de manera peri&oacute;dica reuniones de coordinaci&oacute;n para ajustar y poner en marcha las diferentes acciones propuestas en el plan. En donde, en cada jornada se tendr&aacute; un car&aacute;cter divulgativo y abierto a la participaci&oacute;n de todas las personas implicadas en la misma (&Aacute;vila, 2004), con un espacio reservado para preguntas. Adem&aacute;s, para facilitar la comprensi&oacute;n y la interiorizaci&oacute;n de los diferentes protocolos de actuaci&oacute;n, se repartir&aacute; de manera f&iacute;sica una peque&ntilde;a gu&iacute;a de comunicaci&oacute;n interna del consistorio.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Ahora bien, en caso de que las reuniones del comit&eacute; de comunicaci&oacute;n interna no logren resolver las dudas concretas o se considere necesaria una comunicaci&oacute;n m&aacute;s directa con alguno de los departamentos, ser&aacute; importante agendar reuniones entre la direcci&oacute;n de la comunicaci&oacute;n interna municipal y las personas que conformen el comit&eacute; de comunicaci&oacute;n interna de manera individual (Borca y Baesu, 2014) y que requieran tratar temas concretos de su &aacute;rea en relaci&oacute;n con la comunicaci&oacute;n interna municipal.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Sin embargo, las comunicaciones entre la persona responsable de comunicaci&oacute;n interna dentro del departamento en cuesti&oacute;n y el resto de personal a su cargo debe producirse de manera casi diaria y formar parte de las rutinas que en el d&iacute;a a d&iacute;a se desempe&ntilde;an en la administraci&oacute;n. Por ello, la estrategia recomendada para la gesti&oacute;n de la comunicaci&oacute;n interna del ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria prev&eacute; el uso de diferentes plataformas de una manera coordinada y simult&aacute;nea, siendo clasificadas como herramientas telem&aacute;ticas, herramientas impresas y herramientas relacionales.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Herramientas propuestas para el plan de comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.3. Herramientas telem&aacute;ticas&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.3.1. Correo electr&oacute;nico&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El correo electr&oacute;nico es un canal que por sus peculiaridades propias (inmediatez, accesibilidad, grado de conocimiento), supone un sistema de interacci&oacute;n muy eficaz para difundir e intercambiar informaci&oacute;n con las personas que componen un equipo de trabajo en una administraci&oacute;n. Si bien, ya existe un organigrama de correos electr&oacute;nicos en el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, es importante que este se mantenga actualizado y est&eacute; disponible para toda la plantilla. Dentro del contexto que nos ocupa en este plan de comunicaci&oacute;n interna municipal, &uacute;nicamente centraremos el an&aacute;lisis en dos tipolog&iacute;as de correos electr&oacute;nicos:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.3.2. Correo profesional&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El correo profesional hace referencia a la correspondencia interna entre las diferentes personas que forman parte de un equipo de trabajo. Su contenido versa sobre temas laborales o profesionales y su uso suele ser diario.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.3.3. Correo institucional&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El correo institucional en la comunicaci&oacute;n interna municipal se inscribe en el marco de una relaci&oacute;n de correspondencia entre un organismo o instituci&oacute;n y sus miembros, siendo su contenido de car&aacute;cter oficial y generalmente unidireccional. Esta tipolog&iacute;a es la que centrar&aacute; el inter&eacute;s del presente plan, al ser los emisores tanto el departamento de comunicaci&oacute;n interna del consistorio como el propio gabinete de alcald&iacute;a, dependiendo de la informaci&oacute;n por tratar.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Desde el gabinete de comunicaci&oacute;n interna del ayuntamiento se har&aacute; uso de este canal para trasladar informaciones como: circulares con informaci&oacute;n de inter&eacute;s general, convocatorias para reuniones o eventos de car&aacute;cter interno, newsletter interno del ayuntamiento y agenda de actividades culturales y de ocio municipales.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;A continuaci&oacute;n, se presenta un listado de recomendaciones para mejorar los correos electr&oacute;nicos desde el departamento de comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;➢ Brevedad y claridad en su redacci&oacute;n. Menos contenido y priorizar la utilizaci&oacute;n de im&aacute;genes, gr&aacute;ficos o infograf&iacute;as y una mayor frecuencia. Los correos electr&oacute;nicos de 400 a 500 palabras son los m&aacute;s efectivos.&lt;br /&gt;
➢ Crear una rutina de env&iacute;os para mejorar la tasa de lectura. Los correos electr&oacute;nicos enviados a primera hora de la ma&ntilde;ana son los m&aacute;s efectivos, as&iacute; como los que enviamos los primeros d&iacute;as de la semana.&lt;br /&gt;
➢ El asunto debe contener de manera breve el titular del correo. Preferiblemente entre 5 y 8 palabras.&lt;br /&gt;
➢ Enviar &uacute;nicamente correos necesarios o imprescindibles para no saturar las bandejas de entrada de la plantilla y generar un mayor inter&eacute;s.&lt;br /&gt;
➢ Evitar el uso del correo electr&oacute;nico como herramienta de conversaci&oacute;n, ello puede retrasar gestiones que se resolver&iacute;an m&aacute;s eficientemente por tel&eacute;fono o en persona.&lt;br /&gt;
➢ Es mejor que el remitente sea una persona que un correo corporativo. La plantilla tiende a ignorar aquellos correos electr&oacute;nicos que se env&iacute;an desde una direcci&oacute;n gen&eacute;rica del ayuntamiento.&lt;br /&gt;
➢ Establecer de forma general para toda la plantilla una firma institucional en todo correo electr&oacute;nico.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.3.4. Grupos de mensajer&iacute;a instant&aacute;nea/listas de difusi&oacute;n&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Hoy WhatsApp y Telegram son dos de los canales de comunicaci&oacute;n m&aacute;s importantes. Por este motivo, los grupos de mensajer&iacute;a instant&aacute;nea y las listas de difusi&oacute;n son herramientas con un elevado grado de aceptaci&oacute;n dada su inmediatez y su facilidad de acceso a la informaci&oacute;n publicada.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Uno de los elementos a valorar de los grupos de mensajer&iacute;a instant&aacute;nea es la posibilidad de la bidireccionalidad de los mensajes. Aunque ser&aacute; fundamental establecer normas de uso para evitar tanto la saturaci&oacute;n en los mensajes como la utilizaci&oacute;n de este canal para transmitir contenidos no profesionales. Por otro lado, una lista de difusi&oacute;n unidireccional transmite puntualmente informaciones a las personas suscritas. A esta lista de difusi&oacute;n institucional, se podr&aacute;n dar de alta de manera voluntaria todas las personas que pertenecen a la plantilla.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Adem&aacute;s, con el objetivo de no saturar a los usuarios, se evitar&aacute; en la medida de lo posible enviar m&aacute;s de 2 o 3 publicaciones semanales, no enviar informaci&oacute;n sin valor a&ntilde;adido, (Salda&ntilde;a et al., 2023). Estas publicaciones deben gestionarse directamente por el departamento de comunicaci&oacute;n interna municipal (Charry, 2018).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Portal del Empleado&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;El Portal del Empleado del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria es un canal de comunicaci&oacute;n interna con un amplio potencial para aglutinar diferentes plataformas y funcionalidades. Sin embargo, la herramienta requiere de una constante revisi&oacute;n y actualizaci&oacute;n de contenidos si pretendemos que adem&aacute;s de ser una mera herramienta de consulta para n&oacute;minas y el calendario vacacional se convierta en una herramienta de comunicaci&oacute;n en s&iacute; misma. En este sentido, puede ser interesante replantear la estructura actual y valorar la ampliaci&oacute;n de su contenido, aunque para ello sea necesario una persona encargada de publicar de manera peri&oacute;dica.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Encuestas internas&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Las encuestas son una herramienta que ofrece una gran oportunidad para medir y analizar las necesidades y las expectativas de la plantilla del consistorio, siendo habitual su uso en los estudios sobre el estado de la comunicaci&oacute;n interna en las organizaciones, seg&uacute;n se aprecia en la revisi&oacute;n de Del &Aacute;ngel et al. (2023). La encuesta permite obtener un amplio abanico de informaci&oacute;n clave para mejorar aspectos como el clima laboral, el grado de satisfacci&oacute;n con la comunicaci&oacute;n recibida por el departamento o incluso pueden incluir votaciones de cara a la organizaci&oacute;n de alg&uacute;n tipo de acto o evento.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En este sentido, y dado que el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria dispone del Portal del Empleado, ser&aacute; interesante impulsar de manera regular encuestas de opini&oacute;n, consultas de satisfacci&oacute;n, votaciones sobre tem&aacute;ticas de inter&eacute;s, etc. Adem&aacute;s, el conocimiento que este tipo de consulta suministra, facilita conocer la adaptabilidad del empleado municipal ante cualquier cambio organizativo (Lauzao y Rodr&iacute;guez, 2012).&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Para promover la participaci&oacute;n de las diferentes personas que componen la plantilla, es importante que los resultados se publiquen y que las decisiones votadas por la mayor&iacute;a se realicen en la mayor brevedad posible, dotando de credibilidad a una herramienta que se encuentra infrautilizada en la actualidad.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Buz&oacute;n de sugerencias&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Uno de los principales objetivos de la comunicaci&oacute;n interna es el de construir puentes entre personas y equipos. Con esta finalidad, y dentro de este listado de herramientas que se propone mejorar o implementar en el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, es importante destacar el buz&oacute;n de sugerencias como una invitaci&oacute;n al di&aacute;logo y la implicaci&oacute;n de los equipos en los proyectos del consistorio. Una propuesta interesante que en muchas ocasiones est&aacute; infravalorada e infrautilizada en contextos institucionales.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Consejos para mejorar el buz&oacute;n de sugerencias del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;➢ Incorporar, en lo posible, las sugerencias que lleguen a trav&eacute;s del buz&oacute;n.&lt;br /&gt;
➢ Responder, a la mayor brevedad posible, todas las comunicaciones que se reciben mediante este canal.&lt;br /&gt;
➢ Agradecer siempre la participaci&oacute;n de la plantilla.&lt;br /&gt;
➢ Realizar un seguimiento de las ideas presentadas a trav&eacute;s del buz&oacute;n de sugerencias, por si pueden implementarse en un futuro.&lt;br /&gt;
➢ Permitir una participaci&oacute;n an&oacute;nima o peticiones realizadas en grupo. La visibilidad individual o de equipo es uno de los motivos de mayor peso para la utilizaci&oacute;n de este medio.&lt;br /&gt;
➢ Explicar de forma did&aacute;ctica cu&aacute;l es la funci&oacute;n del buz&oacute;n de sugerencias, de modo que se comprenda que no se trata s&oacute;lo de un medio de quejas, es posible plantear sugerencias o incluso felicitaciones.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.4. Herramientas impresas&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;A pesar de que las herramientas digitales son las m&aacute;s accesibles, en plena era digital se hace m&aacute;s imprescindible que nunca combinar el formato en l&iacute;nea con el papel. Dicho de otro modo, son muchos los beneficios que nos puede aportar la impresi&oacute;n cuando hablamos de herramientas de comunicaci&oacute;n institucionales.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Newsletter interna&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Las newsletters vinculadas con la comunicaci&oacute;n interna tienen como finalidad establecer una relaci&oacute;n m&aacute;s cercana y humana con la plantilla de la instituci&oacute;n y construir la marca del ayuntamiento desde dentro. Las ventajas de crear una newsletter interna en la instituci&oacute;n son:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;➢ Impulsa el sentimiento de pertenencia con la instituci&oacute;n y mejora el clima laboral.&lt;br /&gt;
➢ Permite a la plantilla compartir el contenido con sus c&iacute;rculos sociales.&lt;br /&gt;
➢ Es una herramienta eficaz para visibilizar los logros de los diferentes departamentos.&lt;br /&gt;
➢ Conecta personas de todas las jerarqu&iacute;as y dependencias municipales.&lt;br /&gt;
➢ Sirve como canal de informaci&oacute;n para actividades y novedades relacionadas con el ayuntamiento.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Para ello, el departamento de comunicaci&oacute;n interna (propuesto para su nueva creaci&oacute;n) ser&aacute; el responsable de la ejecuci&oacute;n y puesta en marcha de este proyecto, con la participaci&oacute;n del resto de departamentos del ayuntamiento. Su periodicidad ser&aacute; mensual, con una redacci&oacute;n sencilla y una extensi&oacute;n breve para que pueda ser le&iacute;da en una pausa laboral, conteniendo: noticias de actualidad, agenda interna, entrevistas, eventos internos, nuevos proyectos, art&iacute;culos, etc.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.4.1. Manual de bienvenida corporativo&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Se trata de un protocolo de actuaci&oacute;n para dar la bienvenida de una manera amable a los futuros empleados, con el objetivo de resolver dudas sobre procedimientos internos del consistorio.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Para ello, debe estar colocado en un emplazamiento estrat&eacute;gico, de manera que sea de f&aacute;cil acceso para cualquier persona que forme parte del consistorio. Por otra parte, y aunque la mayor parte de la informaci&oacute;n provenga de los responsables de comunicaci&oacute;n interna o de representantes sindicales, es interesante mantener un espacio vac&iacute;o para que las personas trabajadoras puedan colgar asuntos personales en forma de peque&ntilde;os anuncios que puedan ser de inter&eacute;s.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.4.2. Cartas personales&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Dadas sus peculiaridades propias, estas cartas personales tienen un grado de lectura cercano al 100%, por lo que es una herramienta con elevados porcentajes de garant&iacute;a. Sin embargo, no se debe abusar de su utilizaci&oacute;n si no queremos que pierda su grado de relevancia.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.4.3. Manual de comunicaci&oacute;n de crisis&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Es necesario impulsar la redacci&oacute;n de un documento estrat&eacute;gico para hacer frente a situaciones de crisis que afecten de manera directa o indirecta a la instituci&oacute;n. Contextos adversos gestionados de manera incorrecta pueden poner en juego la reputaci&oacute;n de la instituci&oacute;n y generar situaciones de incertidumbre, rumorolog&iacute;a y falta de credibilidad. Ante supuestos como estos, se debe de poner en funcionamiento un protocolo de actuaci&oacute;n que, a trav&eacute;s de un comit&eacute; de crisis con actores previamente definidos, sea capaz de generar informaci&oacute;n de una manera transparente, &aacute;gil y ordenada para ganar en efectividad y comprensi&oacute;n frente a una crisis. Sin olvidar habilitar canales de escucha para que las personas se puedan expresar, compartir sensaciones y se ponga en valor el trabajo de los empleados.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Ahora bien, reconociendo que la flexibilidad del personal y del departamento encargado de gestionar la comunicaci&oacute;n interna y la implicaci&oacute;n de la alta direcci&oacute;n, ser&aacute;n dos factores determinantes para gestionar de manera exitosa la crisis a la que nos enfrentemos. Ser&aacute; importante considerar que para que los diferentes p&uacute;blicos implicados en todo este proceso tengan conocimiento de la puesta en marcha del plan de comunicaci&oacute;n interna, es necesario la organizaci&oacute;n de una jornada de presentaci&oacute;n en las dependencias municipales. Cuesti&oacute;n esta que nos lleva al apartado de la gesti&oacute;n de reuniones por parte del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.5. Reuniones y su gesti&oacute;n&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;A tal respecto, el cuestionario remitido a la plantilla del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, permiti&oacute; determinar que el n&uacute;mero de reuniones a las que se convoca al personal es escaso y no siempre son consideradas productivas. Dicha carencia dificulta la cohesi&oacute;n y visi&oacute;n de equipo ante posibles propuestas que se realicen. Por lo que se recomienda valorar una serie de aspectos funcionales para lograr que las reuniones de coordinaci&oacute;n, informativas o de feedback se conviertan en una herramienta de utilidad.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En este sentido, para optimizar la comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria y conseguir un elevado grado de coordinaci&oacute;n entre toda la plantilla municipal, es necesario establecer una comunicaci&oacute;n continua a trav&eacute;s de las diferentes tipolog&iacute;as de reuniones que se proponen a continuaci&oacute;n:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.5.1. Reuniones de &aacute;reas, servicios o departamentales&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Se propone la realizaci&oacute;n de reuniones de &aacute;reas, servicios o departamentos con una periodicidad semanal o quincenal. El objetivo principal ser&aacute; el de compartir las novedades y los nuevos proyectos que vayan surgiendo, as&iacute; como poner en com&uacute;n posibles problemas o deficiencias que surjan durante su ejecuci&oacute;n. Adem&aacute;s, y con car&aacute;cter trimestral, es recomendable organizar reuniones con los responsables de cada departamento para poner en com&uacute;n los proyectos interdepartamentales que est&eacute; llevando a cabo el ayuntamiento.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Reuniones de coordinaci&oacute;n&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Encuentros propuestos a instancia de un superior jer&aacute;rquico para distribuir o coordinar el trabajo por desarrollar en un proyecto determinado. Para ello, es imprescindible que acuda el mayor n&uacute;mero posible de personas implicadas en el mismo y que se desenvuelva de una manera clara, ordenada y sint&eacute;tica.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Estas reuniones son aconsejables al inicio de cualquier proyecto, ya que clarifica aquellos aspectos de la organizaci&oacute;n que pueden ocasionar retrasos o malentendidos entre los diferentes miembros del equipo. A pesar de que su convocatoria depender&aacute; en gran medida del volumen de trabajo y de la casu&iacute;stica particular de cada departamento, estas deber&aacute;n convocarse, al menos, cada mes.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Reuniones informativas&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Tiene como objetivo informar a la plantilla de alg&uacute;n hecho o acontecimiento de inter&eacute;s. Por ello, se convocan de una manera vertical y generalmente no conllevan intercambio de informaci&oacute;n bidireccional, sino que &uacute;nicamente se trata de la exposici&oacute;n de una informaci&oacute;n determinada y una posible resoluci&oacute;n de dudas. Por su particularidad, se convocar&aacute;n &uacute;nicamente cuando la situaci&oacute;n lo requiera. Sin embargo, debe convocarse una a final de a&ntilde;o para dar cuenta de la memoria de la gesti&oacute;n del departamento durante todo el periodo.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Reuniones de &lt;em&gt;feedback&lt;/em&gt;&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Se trata de encuentros con un car&aacute;cter m&aacute;s informal cuyo objetivo principal es el de conocer la opini&oacute;n o las ideas del equipo referentes a un tema o un proyecto concreto para dotar al departamento de nuevas ideas o visiones. Adem&aacute;s, son un escenario &oacute;ptimo para trabajar la motivaci&oacute;n del equipo o la implicaci&oacute;n de este para la consecuci&oacute;n de los objetivos que se hayan marcado previamente desde el equipo de gobierno. En alg&uacute;n caso particular, estas reuniones pueden realizarse de manera individual si el objetivo es proporcionar un &lt;em&gt;feedback&lt;/em&gt; personalizado sobre la ejecuci&oacute;n de alg&uacute;n aspecto personal del trabajo ejecutado.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Por otro lado, los equipos de proyecto son una herramienta con una escasa implementaci&oacute;n en el &aacute;mbito municipalista de la comunicaci&oacute;n interna. Se trata de una figura para promover la innovaci&oacute;n y la colaboraci&oacute;n entre diferentes equipos de trabajo del ayuntamiento. En este sentido, se trata de crear nuevos cauces de participaci&oacute;n en la gesti&oacute;n de los recursos y la toma de decisiones. Estos equipos multidisciplinares, compuestos por personal de diferentes departamentos, son id&oacute;neos para proveer al equipo de gobierno de nuevas ideas o detectar necesidades o inquietudes que puedan mejorar la vida de la ciudadan&iacute;a del municipio.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.6. Eventos&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Los eventos internos son una de las herramientas m&aacute;s interesantes con las que cuenta cualquier departamento de comunicaci&oacute;n interna. En el caso del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria existe una gran deficiencia en la puesta en valor de este instrumento. Por lo que se pone de manifiesto una gran oportunidad para el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, de cubrir esta demanda y de utilizarla en pro de lograr los objetivos marcados en la estrategia de comunicaci&oacute;n interna del consistorio. Clasificaci&oacute;n de eventos internos recomendados para el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.6.1. Jornadas de capacitaci&oacute;n y formaci&oacute;n&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Uno de los datos m&aacute;s significativos extra&iacute;do del cuestionario, es que existe un gran inter&eacute;s en la formaci&oacute;n o capacitaci&oacute;n que pueda ofrecer el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria de manera interna de cara al personal que compone los diferentes departamentos. Este hecho denota, adem&aacute;s de una actitud favorable hacia la posibilidad de reciclar los conocimientos en una determinada &aacute;rea o especialidad, el inter&eacute;s de la plantilla en su puesto de trabajo o progresar dentro de este. Adem&aacute;s de servir para proporcionar a las personas que forman parte del ayuntamiento diferentes herramientas de mejora en el desempe&ntilde;o de su trabajo, fomentando el esp&iacute;ritu corporativo y el sentimiento de pertenencia.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.6.2. Eventos de motivaci&oacute;n para la plantilla&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;De manera paralela a los eventos de capacitaci&oacute;n programados, ser&iacute;a interesante organizar, al menos de manera anual, un evento o actividad cuyo objetivo principal sea el de motivar a la plantilla del consistorio. Este tipo de eventos, deber&aacute;n contemplar a todo el personal del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, aunque por el n&uacute;mero de personas trabajadoras deba celebrarse en diferentes sesiones.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;La tipolog&iacute;a de eventos destinados a la motivaci&oacute;n de un equipo de trabajo es muy diversa, y contempla desde actividades de ocio o l&uacute;dicas hasta conferencias o talleres. Dependiendo del objetivo que se pretenda alcanzar, ser&aacute; necesario analizar la pertinencia de cada una de ellas.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.6.3. Cenas/comidas de empresa&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;A pesar de ser uno de los eventos m&aacute;s recurrentes en cualquier organizaci&oacute;n o instituci&oacute;n, las cenas o comidas de empresa son una herramienta de comunicaci&oacute;n interna muy potente. Seg&uacute;n el diagn&oacute;stico realizado, el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria &uacute;nicamente celebra una cena anual coincidiendo con las fechas navide&ntilde;as a la que asiste aproximadamente el 70% de la plantilla. En este sentido, consideramos que no es necesario que se a&ntilde;adan nuevos eventos de esta tipolog&iacute;a al calendario, aunque s&iacute; que puede ser interesante aprovechar el actual para dotarlo de mayor relevancia de cara a lograr los objetivos de comunicaci&oacute;n interna previamente establecidos. La cena de Navidad puede ser el escenario id&oacute;neo para planificar una serie de acciones por desarrollar durante el transcurso de esta.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.6.4. Celebraci&oacute;n de fechas especiales&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Siguiendo la misma l&iacute;nea que las cenas o comidas de empresa, encontramos la celebraci&oacute;n de fechas que sean consideradas relevantes a nivel local o que quieran destacarse por parte del equipo de gobierno.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;3.6.5. Desayunos de trabajo&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Los desayunos de trabajo son una acci&oacute;n de comunicaci&oacute;n adaptable a la idiosincrasia del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria y convertirse en una herramienta eficaz de cara a la consecuci&oacute;n de los objetivos de este plan de comunicaci&oacute;n interna. Se trata de una reuni&oacute;n de trabajo planteada de manera distendida y que ofrece la posibilidad de organizarse tanto por departamentos como de manera transversal. Siendo una forma diferente de reunir a todo el equipo en un ambiente m&aacute;s ameno.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Para mantener el car&aacute;cter especial de estos eventos, no deber&aacute;n realizarse m&aacute;s de tres o cuatro veces al a&ntilde;o. Sin olvidar que se trata de un encuentro de trabajo. La clave del &eacute;xito de estos actos se debe a la organizaci&oacute;n en la convocatoria. Si la finalidad de los desayunos de trabajo departamentales era reunir a todo el equipo en un ambiente distendido, la modalidad pasa por el intercambio de informaci&oacute;n y la puesta en valor del capital humano del ayuntamiento. La selecci&oacute;n de los participantes deber&aacute; ser aleatoria e implicar a los diferentes departamentos municipales. En este sentido, podr&aacute;n intercambiar impresiones o ideas personas que previamente no hab&iacute;an tenido contacto a nivel laboral o ser el contexto id&oacute;neo para que prosperen grupos de trabajo con un car&aacute;cter m&aacute;s estable y duradero en el tiempo.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Finalmente, la comunicaci&oacute;n interna no depende &uacute;nicamente del departamento de comunicaci&oacute;n o de recursos humanos de una instituci&oacute;n, sino que implica a todas aquellas personas que trabajan en esa administraci&oacute;n. Por ello, la participaci&oacute;n del conjunto de la organizaci&oacute;n es esencial para que los objetivos se alcancen en el medio plazo (Cabanas y Vilanova, 2005; Bravo et al., 2023). En donde el seguimiento del plan de comunicaci&oacute;n interna y su implementaci&oacute;n, se espera realizar tanto en reuniones departamentales, como en los encuentros del comit&eacute; de comunicaci&oacute;n interna donde se presentar&aacute; un resumen de los avances y el planteamiento de los diferentes problemas por gestionar.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Por lo que la evaluaci&oacute;n de la comunicaci&oacute;n interna se sustenta en determinar el grado de cumplimiento de los diferentes objetivos y comprobar la eficiencia de la metodolog&iacute;a empleada durante el per&iacute;odo en cuesti&oacute;n. Dentro de las herramientas de evaluaci&oacute;n, el an&aacute;lisis de los sistemas de recepci&oacute;n se basa en la recopilaci&oacute;n de datos e informaci&oacute;n extra&iacute;da de diferentes soportes y canales que permitan comparar la situaci&oacute;n previa a la implementaci&oacute;n del plan y la actual (Del &Aacute;ngel et al., 2023, revisi&oacute;n sistem&aacute;tica). De este modo, ser&aacute; interesante la recepci&oacute;n de datos como:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;● El n&uacute;mero de entradas en la app del personal del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria.&lt;br /&gt;
● La cantidad de descargas de la newsletter interna.&lt;br /&gt;
● Los clics en la intranet.&lt;br /&gt;
● El porcentaje de apertura de correos electr&oacute;nicos procedentes del &aacute;rea de comunicaci&oacute;n interna.&lt;br /&gt;
● El grado de participaci&oacute;n de la plantilla en las iniciativas propuestas.&lt;br /&gt;
● El nivel de asistencia a eventos internos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En conjunto, las encuestas, entrevistas y focus group sobre el estado de la comunicaci&oacute;n interna del plan de comunicaci&oacute;n interna evaluar&aacute; si se han producido cambios significativos en la percepci&oacute;n de las personas que trabajan en el consistorio en relaci&oacute;n con los aspectos tratados por el &aacute;rea de comunicaci&oacute;n interna. Mientras que, el feedback informal de la plantilla ser&aacute; un sistema cualitativo de recopilaci&oacute;n de informaci&oacute;n basado en el procedimiento de la escucha activa u observaci&oacute;n por parte de los responsables del &aacute;rea de comunicaci&oacute;n interna y de las personas que forman parte del comit&eacute; de comunicaci&oacute;n interna.&lt;/p&gt;
&lt;h4&gt;4. CONCLUSIONES&lt;/h4&gt;
&lt;p&gt;Recapitulando, el equipo del plan de comunicaci&oacute;n interna del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria deber&aacute;:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;1) Incorporar una persona especialista en comunicaci&oacute;n interna al Departamento de Comunicaci&oacute;n del consistorio; 2) designar un comit&eacute; de comunicaci&oacute;n interna y; 3) favorecer el contacto permanente entre la persona encargada de gestionar la comunicaci&oacute;n interna y el departamento de personal del consistorio.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Y todo ello con el objeto de generar un Manual de Bienvenida y/o de Visualidad Corporativa y un Manual de Comunicaci&oacute;n de Crisis, ampliar los contenidos del Portal del Empleado y promover la convocatoria de reuniones de coordinaci&oacute;n, informativas o de feedback como canales de comunicaci&oacute;n internos. Generando de esta forma nuevas estructuras comunicativas como son la edici&oacute;n de una newsletter interna con car&aacute;cter trimestral, cuestionarios para conocer la opini&oacute;n de la plantilla hacia determinados temas considerados sensibles por la organizaci&oacute;n y creaci&oacute;n de equipos de proyectos.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Sin olvidar ampliar y reforzar las jornadas de formaci&oacute;n y capacitaci&oacute;n a la plantilla, promover de manera anual eventos de motivaci&oacute;n para la plantilla del consistorio e impulsar los desayunos de trabajo departamentales e interdepartamentales como otras herramientas de comunicaci&oacute;n interna.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Ahora bien, para afianzar la estrategia y servir de apoyo para lograr una mayor implicaci&oacute;n de la plantilla municipal y en la consecuci&oacute;n de los objetivos marcados por el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria, se recomiendan, como una necesidad final, las campa&ntilde;as de sensibilizaci&oacute;n y motivaci&oacute;n.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Estas son acciones complementarias con posterioridad a la presentaci&oacute;n del plan cuyo objetivo es impulsar un cambio actitudinal en la plantilla y que refuerzan los efectos de ese plan. De este modo, y tal como dicen la mayor&iacute;a de los autores la movilizaci&oacute;n interna ser&aacute; esencial para generar un entorno de apoyo y respaldo a los cambios que van a producirse en el seno de la instituci&oacute;n con motivo de la aplicaci&oacute;n de ese plan interno. Adem&aacute;s de promover el aprendizaje de nuevos conocimientos, pr&aacute;cticas y actitudes individuales o colectivas en entornos de trabajo.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Estas campa&ntilde;as est&aacute;n espec&iacute;ficamente dise&ntilde;adas y planificadas para sensibilizar a la plantilla sobre la importancia de la comunicaci&oacute;n interna y de c&oacute;mo esta puede mejorar el d&iacute;a a d&iacute;a de su trabajo, tal y como dejan entrever los resultados del caso objeto de estudio. Si bien, solo son un ejemplo de acciones que puede desarrollar el departamento de comunicaci&oacute;n interna municipal, siendo interesante que de manera continua se valore la realizaci&oacute;n de nuevas campa&ntilde;as o acciones que refuercen los cambios actitudinales y los impactos concretos que se pretenden, siendo esta perseverancia una realidad com&uacute;n a la literatura empleada.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En este caso, se propone la realizaci&oacute;n de dos campa&ntilde;as diferenciadas con base en los siguientes enfoques y los datos extra&iacute;dos del cuestionario que se traslad&oacute; a la plantilla municipal:&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;La identidad corporativa de la instituci&oacute;n&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Esta campa&ntilde;a hace referencia al refuerzo de la identidad corporativa del Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria. Como se expuso en diversas ocasiones a lo largo del documento estrat&eacute;gico (plan), la percepci&oacute;n interna de la plantilla sobre la propia instituci&oacute;n es clave para la imagen p&uacute;blica que se traslade al exterior. Por ello, esta campa&ntilde;a de identidad pone en valor el trabajo realizado por todos ellos en beneficio de la ciudadan&iacute;a de Ribaroja de T&uacute;ria, generando un valor extra a la marca.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;La motivaci&oacute;n de equipos&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Es importante lograr que el equipo directivo sea consciente de esta necesidad revelada a trav&eacute;s de la escasa informaci&oacute;n interdepartamental, la falta de reuniones &uacute;tiles o el escaso uso de ciertos instrumentos de comunicaci&oacute;n, y ponga todas las medidas a su alcance para poder implementar la estrategia de comunicaci&oacute;n que marca este plan interno. En este sentido, la desconfianza, la desmotivaci&oacute;n y la falta de entusiasmo son las principales barreras a las que se enfrentar&aacute; el departamento encargado de la comunicaci&oacute;n interna para implementar e impulsar las medidas que se plantean. As&iacute; pues, la comunicaci&oacute;n interna ser&aacute; clave para consolidar este sentimiento de equipo, siendo en muchas ocasiones el punto de uni&oacute;n entre los diversos departamentos que componen una organizaci&oacute;n, facilitando el intercambio de informaci&oacute;n y conocimiento entre ellos y visibilizando la labor de cada uno.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;En conclusi&oacute;n, estas t&eacute;cnicas pretenden suplir algunas de las carencias que se puedan encontrar en la consecuci&oacute;n del plan de comunicaci&oacute;n interna. Por lo que se espera sean de gran ayuda para el modelo participativo de la comunicaci&oacute;n interna que se desea implementar en el Ayuntamiento de Riba-roja de T&uacute;ria.&lt;/p&gt;
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